1.前言：

軟件產品的研發、升級、定制等，一般都是以項目的形式進行，此時項目進度計劃以及資源使用情況就變成了項目經理關注的重點。如何讓項目計劃有效可控，及時暴露問題？如何查看資源的負荷情況，看資源分配是否合理。

當然，如果你的公司已經實施了專門的PM軟件來監督管控，可以忽略本文。否則，你可以用微軟的Project來做到這一工作。

我也算是一個專業的從事PM軟件產品的人（雖然我們的客戶都是制造業研發項目），考過了PMP，研究過青銅器RDM、Oracle P6和Project。

項目管理其實有一套很系統的、結構化的知識體系，包括十大知識領域和五大過程組，有興趣的朋友可以查閱PMBOK，本文直接說Project如何用。

就此開始吧！

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2. 計劃編制：

2.1 確定里程碑和階段：

一般一個項目的計劃編制工作之前，公司高層和項目經理會在一起先確定項目的里程碑。當前幾乎每種類型的項目，業界都會有專門的里程碑標準。例如軟件項目一般分為：需求、設計、編碼、測試、發布這幾個階段，每個階段的結束，都是一個大型的里程碑節點。

先把里程碑和計劃寫入Project中，并為每個節點分配責任人。（里程碑：將工期設置為0，甘特圖中會顯示圖標）

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接下來，我們要確定每個里程碑的時間。此時需要在表格中添加兩個列：限制類型、限制日期。

將每個里程碑的時間確定好，然后將“限制類型”設置為“必須完成于”，并把“限制日期”修改為里程碑的完成日期。這時，里程碑名稱的前面會出現一個圖標，表示有時間約束。

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這樣，我們就把這個項目的里程碑確定好了。里程碑是項目進度計劃的框架，必須設置時間約束，而且沒有高層領導的同意，不能改動時間約束。

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2.2 編制每個階段的計劃：

如果項目規模較小，項目的每個階段可能都需要項目經理直接負責，這時項目的組織結構叫做“項目型”。如果項目較大，項目的每個階段都有專人負責，組織結構叫做“矩陣型”。

規模較小的項目管理簡單、靈活性大。此處以規模較大的項目為例說明。

其實，規模大的項目，在編制每個節點的計劃時，應該是每個階段的負責人分頭去編制自己的階段計劃，然后由項目經理整合。然而Project不是一個WBS系統，只是一個客戶端軟件，無法實現這一功能。所以，還得麻煩項目經理動手咯。

以“需求階段”為例，編制該階段的計劃，包括：計劃名稱、工期、開始結束時間、需要的資源，最后，要把該階段內的計劃有前后置關系的，關聯起來。

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另外，編制計劃過程中，可能會有資源沖突的提示：，暫時不用管它，下文中會有資源沖突的處理。

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2.3 確定階段之間計劃的前后置關系、以及和里程碑的前后置關系

當各個階段之內的計劃編制完成之后，就要整合各個階段之間，以及和里程碑之間的前后置關系。一般情況下，階段和里程碑的關系如下：

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根據以上模型，把當前進度計劃的前后置關系維護上。

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大家可以直接看右側的甘特圖，最上面可以直觀的看到里程碑，往下是每個階段，階段和階段之間通過里程碑進行關聯。這樣其實就是形成了一個“階段-關口”的結構。當前新產品研發項目，都是采用這種“階段-關口”的形式，進行管理。

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2.4 查看資源沖突和時間沖突

2.4.1 資源沖突：

資源沖突很好理解，就是一個人在同一時間負責的工作超出了他的最大工作時間。

在編制計劃時，如果有資源沖突，Project會顯示一個紅色圖表來提醒：

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想查看詳細信息，可在“資源使用狀況”視圖中查看。在Project 2010中，右擊左側的“甘特圖”可以切換視圖，其他版本請讀者自行查找。

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進入“資源使用狀況”后，帶有提示的，表示有資源沖突。查看其右側，可以看到詳細的資源沖突，如下圖。根據Project統計的資源沖突，適當調整。

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2.4.2 時間沖突：

時間沖突主要來自于里程碑的時間約束和計劃的時間沖突，例如：確定里程碑時，兩個里程碑之間的工期確定為30天，但是編制計劃時，這些計劃確需要40天。這其實企業高層和實際工作人員的矛盾沖突，高層趨向于壓縮工期，而工作人員趨向于延長工期。

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那么這種情況該如何查看呢，答案是通過“總浮時”，Project種叫做“可寬延的總時間”。至于“自由浮時”和“總浮時”，是項目進度計劃和關鍵路徑計算中比較重要的概念，本文不講，讀者可以查閱PMBOK。

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如上圖，“可寬延的總時間”為負數的，說明有時間沖突，需要調整。至于，如何調整，有三種方式：

• 領導層妥協：更改里程碑約束時間；
• 實際工作人員妥協：壓縮工期；
• 調整任務之間關系，讓任務可以同步進行，如下圖：

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根據以上步驟調整，知道沒有資源沖突也沒有時間沖突為止：

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3. 保存比較基準：

進度計劃指定完成，并經過審核確認之后，要把當前的計劃保存為一個快照或者副本。有何作用呢？ 在項目執行期間，項目計劃肯定會有變更，就是通過這個快照或者副本來查看變更。

Project最多支持保存11個快照或者副本，Project中這個名字叫做“比較基準”。在Project2010中，點擊“項目-設置比較基準-設置比較基準”可以保存比較基準。

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比較基準在后期項目的變更和監控中，作用至關重要。

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計劃執行即：反饋實際進度、反饋工作消耗（本文只考慮工時，不考慮成本）、提出計劃變更請求。如果你的企業實施了專門的PM系統，那么這些工作應該是各個執行人員分頭反饋，但是如果用Project，那么就得勞駕項目經理同志去挨個手動填寫了，哈哈苦B的項目經理！

計劃監控有許多種方式，針對不通過的項目角色，可以提供不同的計劃監控圖表，特別是在項目組合管理中，更是繁多。本文只考慮單項目管理，用Project可以做到的計劃監控，無非就是進度監控和資源監控。其實這兩個，也是做重要的。

好了，就此開始：

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4.執行

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4.1 單個任務執行

在一般情況下，需要對項目正在執行的每個任務進行定期更新。

需要在Project中加入“完成百分比”、“實際工期”、“工時完成百分比”、“工時”、“實際工時”這些列。其實這里的“完成百分比”就是工期完成百分比。

更新任務時，一般需要在“完成百分比”中輸入實際的百分比，然后Project會自動計算實際工期、實際工時和工時完成百分比。

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這里需要注意：Project自動將“完成百分比”和“工時完成百分比”想關聯，即Project默認為，經過了多少工期，就相當于完成了多少工作量。但有時候不是這樣的，就需要去掉這個關聯。在Project 的“選項 - 日程”中，去掉“”的勾選即可實現分離。

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分離之后，工期和工時將沒有關系，需要自己手動填寫。

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4.2 整體更新項目進展

在極少數的理想情況下，項目執行進度和項目計劃的進度一樣，則可以使用統一更新的功能。

在Project 2010中可在“項目 - 更新項目”菜單中打開這一功能：

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更新后，項目的時間線也會隨之變化，而且相關的各個任務都會按照理想的狀態更新進度和資源情況。

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4.3 提出計劃變更

提出計劃變更很簡單，只需要修改計劃的工期即可。這可能會給后置任務帶來影響，至于如何識別以及處理這些影響，我們下文介紹。

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5. 監控

5.1 監控進度

對于當前進度的簡單監控，在默認的甘特圖視圖中查看即可。其實對進度監控的主要工作還是監控計劃變更。

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5.2 監控變更

5.2.1 查看“總浮時”，保證項目進度計劃的合理性：

在編制項目進度計劃時已經提到，由于里程碑的約束，可能會導致任務的“總浮時”為負值。這里也一樣，任務的工期可能因為變更而被修改，但是里程碑是受約束的，不會變。

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如果出現了以上情況，就說明項目進度計劃由于變更而不再合理，需要調整。

如何調整在上文中已經提到.

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5.2.2 用比較基準：

進入【跟蹤甘特圖】視圖，可以看到右側甘特圖中有兩層

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其中，上層是實際的計劃，下層是之前保存的比較基準。通過這里比較，就可以看到，當前實際的計劃和之前保存的基準有什么差異。

當然，如果想看具體的數據，可以把基準的數據添加到列中。如要看完成時間的差異，可以這樣看：

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從上圖中看到，時間差異是負值，說明計劃將提前完成。如果這里的差異是正數，那么就要小心了，計劃可能要延期。

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5.3 監控資源

監控資源可以通過【資源使用狀況】和【任務分配狀況】兩個視圖進行查看。

在【資源使用狀況】中，添加“實際工時”和“累計工時”兩列

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就可以查看一個資源在不同工作下的分配工時、實際工時和累計工時，效果如下：

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在【工作分配狀況】視圖中，也可以查看每個任務的分配工時、實際工時和累計工時。

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這兩個視圖，其實從不同的維度來統計資源消耗，一個是從資源角度，一個是從工作分解結構的角度。

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6. 拆分任務：

6.1?單擊“視圖”，然后在“任務視圖”組中，單擊“甘特圖”:

6.2?單擊“任務”，然后在“日程”組中，單擊“拆分任務”

6.3?在任務的甘特條上，單擊拆分日期所在的條形，將條形的第二部分拖動到希望再次開始工作的日期

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要取消任務拆分（聯接），請拖動任務的一部分，直到它接觸另一部分。

7. 總結：

Project是一個很強大的軟件，功能很多，本文只介紹了它最常用最有效的功能。根據8/2原則，這20%的功能，即可解決工作中80%的問題。

希望大家，尤其是各位項目經理，善用這個工具。